Pendant longtemps, nous avons utilisé le temps pour mesurer le travail. Une heure, une journée, un mois. C’est pratique, comparable, rassurant.
Pourtant, au fil de mes expériences, j’ai souvent rencontré le même paradoxe : plus une personne devient efficace, moins le temps passé raconte forcément la valeur qu’elle produit.
Je n’ai pas de règle universelle. Je sais simplement comment j’aime travailler : comprendre un problème, convenir d’un résultat, d’un budget et d’un délai, puis prendre ma part de responsabilité pour y arriver. Ce fonctionnement ne convient probablement pas à tout le monde. Mais il me convient depuis longtemps.
Tout a commencé bien avant l’IA
Mes premières expériences professionnelles significatives étaient dans l’enseignement des mathématiques.
J’avais face à moi des élèves de 12 à 18 ans dont beaucoup étaient persuadés qu’ils étaient « mauvais en maths ». Si je reproduisais exactement les méthodes qui les avaient conduits à cette conclusion, pourquoi aurais-je obtenu un résultat différent ?
Je me suis donc intéressé à d’autres approches et, surtout, à l’expérimentation. Les mathématiques devenaient plus pratiques : dés, cartes, chansons, sorties dans la cour pour mesurer un arbre avec Thalès. Un contrôle pouvait être repassé et l’élève conservait sa meilleure note.
Nous pouvions aussi commencer un cours par quelques minutes de silence, simplement pour respirer et se rendre disponible. Ce n’était pas toujours conventionnel et cela m’a parfois valu quelques incompréhensions. Mais les élèves participaient.
Mon objectif n’était plus de pouvoir dire que j’avais correctement rempli une heure de cours. Il était qu’un jeune qui se croyait incapable découvre qu’il pouvait comprendre.
Sans le savoir, je commençais déjà à dissocier le temps passé de la valeur produite.
Changer d’échelle sans changer de question
Quelques années plus tard, je me suis retrouvé à la direction du Pommier, un grand domaine de loisirs.
Le contexte avait changé : les problématiques étaient financières, réglementaires, humaines, opérationnelles et techniques. Pourtant, ma manière d’aborder les problèmes changeait peu : comprendre avant d’agir, faire apparaître les difficultés, mesurer ce qui peut l’être, donner une direction claire puis laisser chacun trouver sa manière d’y contribuer.
C’est dans ce contexte que j’ai notamment développé un intranet métier pour mieux piloter l’activité. L’objectif n’était pas le logiciel lui-même, mais la capacité à rendre visibles les informations utiles pour décider plus vite et mieux.
Au fil de cette période, j’ai aussi appris une leçon importante : la confiance n’empêche pas de formaliser les engagements.
Elle devrait même permettre de les écrire plus clairement.
Aujourd’hui encore, j’aime l’idée d’un gentlemen’s agreement, mais j’y ajoute une règle : construisons d’abord une relation de confiance, puis écrivons clairement ce que chacun considère comme une réussite et ce qui se passe lorsqu’elle est atteinte. La confiance reste humaine ; le contrat évite simplement que nos mémoires ou nos intérêts deviennent soudainement différents.
Que rémunérons-nous réellement ?
En devenant freelance en Machine Learning et en intelligence artificielle, cette manière de fonctionner est naturellement devenue mon mode de collaboration.
J’aime qu’un client commence par m’expliquer son besoin et ses difficultés. Je cherche ce qui est demandé, mais aussi ce qui se cache derrière la demande. Il arrive qu’un client formule une solution alors que son véritable besoin est ailleurs. Dans ce cas, je donne mon avis.
Je peux évidemment me tromper et revoir complètement une première intuition après avoir mieux compris le métier ou les contraintes du client. Mais si quelque chose me semble partir dans une mauvaise direction, je préfère le signaler, même si cela peut réduire la mission.
Le résultat reste défini en priorité par le client. Mon rôle n’est pas de décider à sa place, mais de rendre visibles les risques que je perçois, d’écouter sa réponse puis d’exécuter la décision commune tant qu’elle reste compatible avec mes limites éthiques et morales.
Lorsque le projet comporte beaucoup d’incertitudes, je préfère le découper : un objectif, une expérimentation, une mesure, puis un point Go / No-Go. Cela permet d’ajuster le forfait à mesure que le problème se précise. Si la feuille de route change, le forfait peut changer lui aussi : le résultat attendu vient simplement d’être redéfini.
Le paradoxe du temps vendu
Imaginons deux personnes capables de livrer exactement le même résultat. La première met trois semaines ; la seconde, grâce à son expérience, ses outils ou sa méthode, le réalise en trois jours. Si le travail vaut 6 000 euros, je n’ai aucun problème à ce qu’elles reçoivent toutes les deux 6 000 euros. La seconde est simplement mieux rémunérée relativement au temps consacré. Cela me paraît juste.
Pourquoi l’efficacité devrait-elle être sanctionnée par une baisse de rémunération ?
Si une personne obtient régulièrement d’excellents résultats rapidement, je chercherai plutôt à lui confier des missions plus intéressantes et ambitieuses, dans un équilibre utile aux deux parties.
C’est pourquoi je reste réservé sur une facturation uniquement fondée sur un taux journalier. Le temps est une ressource réelle, mais il ne raconte pas toujours la valeur du travail intellectuel.
Une idée qui débloque un projet peut arriver après six heures de développement, mais aussi pendant une marche, une nuit de sommeil ou une pause sans aucune ligne de code produite. Chez moi, les premières phases d’un projet peuvent être très intenses : j’explore, je construis, je teste et je mesure. Puis je m’arrête, parfois une journée entière. C’est souvent là que les éléments se remettent en place.
Le travail effectif sert à construire, explorer, comprendre et mesurer.
Les bonnes idées, elles, arrivent souvent lorsque je cesse temporairement de chercher à les forcer.
Et si je me trompais ?
Le TJM possède pourtant une qualité évidente : il protège le prestataire.
Un projet estimé à trois semaines peut en demander six. Avec une facturation au temps passé, le risque est davantage partagé avec le client. Avec un forfait, celui qui s’est trompé peut perdre une part importante de sa rémunération réelle. Je comprends parfaitement qu’un freelance préfère ne pas prendre ce risque.
Dans mon cas, je l’accepte.
Si j’annonce un prix et que le client l’accepte, cette prise de risque fait partie de ce que je vends.
Cette méthode n’est pas supérieure ; elle correspond simplement à ma manière d’assumer une responsabilité.
Et cette responsabilité a une limite importante.
Un client peut me confier un problème et attendre un résultat exploitable dans un délai convenu. Mais s’il considère que cette délégation lui permet de ne plus du tout se préoccuper du sujet, je deviens beaucoup plus prudent.
Déléguer une réalisation ne signifie pas abandonner toute responsabilité.
La réussite d’un projet reste une construction partagée.
Des frictions plaisantes
J’ai longtemps eu une carte de visite un peu étrange.
Sous mon nom figurait : « Découvreur de Bonheur ».
C’était l’époque du confinement Covid. J’avais alors créé WikiHappy, un petit site où chacun pouvait simplement déposer ce qui l’avait rendu heureux dans sa journée, sans commentaires ni débats. J’avais aussi publié une vidéo sur YouTube qui avait fait le buzz et que j’ai ensuite dû reposter, en y ajoutant la chanson finale : « Petit Corona : discussion avec son Papa ». Deux expériences très différentes, mais animées par la même envie : créer, partager, puis laisser chacun en faire ce qu’il voulait.
J’y voyais déjà le plaisir d’apporter une solution malgré la difficulté. Cela ne signifie pas que j’aime les problèmes. J’aime plutôt ce que j’appelle aujourd’hui des frictions plaisantes.
L’expression est volontairement contradictoire.
Un projet difficile contient forcément des blocages, des erreurs, des incompréhensions et parfois des journées où rien ne semble fonctionner. Mais toutes les frictions ne doivent pas devenir une lutte. Certaines demandent simplement qu’on les observe, qu’on les laisse décanter et qu’on y revienne autrement.
Je cherche alors une solution élégante.
Pas toujours la meilleure.
Simplement une solution qui permette d’avancer honorablement.
C’est probablement là que je trouve le plus de satisfaction : apprendre, résoudre un problème difficile, respecter un budget et découvrir une manière plus simple de faire ce qui semblait compliqué.
Puis laisser ce résultat derrière moi.
Et rester disponible pour le problème suivant.
Alors, le temps passé mesure-t-il encore la valeur du travail ? Je n’ai pas de réponse universelle. Mais nous gagnerions parfois à commencer par une autre question :
avant de compter combien de temps quelqu’un va travailler, avons-nous vraiment défini ensemble ce que signifie réussir ?